Kako je jedan menadžer otkrio sebe u ogledalu PDA procjene
Mirsad nije bio poznat kao teška osoba — ali upravo njegova priča najbolje ilustruje zašto je razvoj menadžera često najteži za one koji misle da im nije potreban.
Kolege su ga opisivali kao pristupačnog, komunikativnog, uvijek dostupnog. Menadžment ga je cijenio. Posvećen, pouzdan, profesionalan.
A onda bi, bez vidljivog povoda, došlo do izliva burnih emocija. Oštra primjedba na sastanku. Podignuti glas zbog propuštenog roka. Hladnoća koja bi trajala danima. Zaposleni su naučili da paze na znakove — kad je “dobar Mirsad”, a kad treba hodati na prstima.
Niko nije razumio zašto. Ni sam Mirsad nije.
Razvoj menadžera koji misli da mu razvoj nije potreban
Četrnaest godina iskustva nosi jednu tihu opasnost: uvjerenje da dobro poznajete sebe. Mirsad je znao svoje snage. Znao je da voli ljude, da zna komunicirati, da mu je stalo do kvaliteta. Znao je i da ponekad “pukne” — ali to je tumačio kao reakciju na vanjske okolnosti. Loš dan. Nespreman tim. Previše pritiska odozgo.
Kad mu je predložena PDA procjena ponašanja kao dio programa razvoja menadžera, pristao je bez velikog entuzijazma.
Šta mi to može reći što već ne znam o sebi?
Kao što ćete kasnije vidjeti – dosta.
Šta je PDA procjena ponašanja pokazala
PDA (Personal Development Analysis) je alat koji mjeri pet dimenzija ponašanja: sklonost riziku, ekstroverziju, strpljenje, odnos prema pravilima i samokontrolu. Ono što ga čini posebno korisnim u razvoju menadžera nije samo prirodni profil — nego poređenje između toga ko ste po prirodi i kako se ponašate u svojoj trenutnoj ulozi.
Mirsadov prirodni profil pokazao je ono što su i kolege znali: društven, ekstrovertan, sklon harmoniji, s visokom potrebom za odobravanjem. Osoba koja izbjegava konfrontaciju i u kojoj pritisak izaziva anksioznost, ne agresiju.
Ali profil uloge — kako se Mirsad ponaša kao menadžer — izgledao je potpuno drugačije.
Norme (odnos prema pravilima i standardima) skočio je na maksimum. Samokontrola urušena na minimum. Uloga je od njega zahtijevala da nameće standarde, nosi odgovornost za rezultate, rješava konflikte — sve suprotno od onoga što mu je prirodno i lako.
Zašto je gutao — i zašto je eksplodirao
Ovo je bio trenutak razumijevanja koji Mirsad nije očekivao. Nije bio agresivan po prirodi. Bio je osoba koja izbjegava sukob na svaki mogući način — koja guta, prilagođava se, uglađuje situacije. Ali uloga menadžera svaki dan stavljala ga je u situacije koje su bile u direktnoj koliziji s tim prirodnim stilom.
Teški razgovor s članom tima koji ne ispunjava očekivanja? Progutano. Pritisak odozgo koji se nije slagao s kapacitetom tima? Progutano. Odluka koja mu se nije sviđala ali je nije osporio? Progutano.
Rezervoar se punio. I kad bi se prepunio — izlazilo je reaktivno, bez proporcije, naizgled bez povoda. Zaposleni su to doživljavali kao nepredvidivost. Mirsad je to doživljavao kao sramotu.
Izvještaj je dao ovome ime. I time ga je učinio rješivim.
Četiri konkretne promjene za razvoj menadžera
Korak 1 — Neugodna minuta
Svaki dan jedan kratak, direktan razgovor o nečemu što nije radilo kako treba. Bez uglađivanja, bez “ali”. Prvih nekoliko puta bio je nespretan. Postepeno je postalo prirodno — i rezervoar se prestao puniti.
Korak 2 — Javno prepoznavanje, privatna korekcija
PDA je pokazao da Mirsada motiviše javno priznavanje. Shvatio je da isti princip vrijedi i za tim. Počeo je glasno hvaliti učinak pred svima, a kritiku rezervisati za privatne razgovore. Tim je počeo cvjetati.
Korak 3 — Pravo delegiranje
Shvatio je da je njegovo “delegiranje” zapravo bilo pozajmljivanje zadatka uz pravo povrata. Počeo je eksperimentisati s pravim prenosom odgovornosti — dodijeliti, objasniti očekivanja, maknuti se. Rezultati su dolazili — često bolji od njegovih.
Korak 4 — Propitivanje vlastitih odluka naglas
Uzeo bi neku staru odluku i javno je preispitao pred timom. Ne kao slabost — kao signal da je okej mijenjati mišljenje. Tim koji vidi lidera kako revidira vlastite stavove uči da intelektualno neslaganje nije prijetnja.
Šest mjeseci kasnije
Fluktuacija u Mirsadovom timu je pala. Na internoj anketi zadovoljstva, po prvi put nisu bili pri dnu. Jedan stariji član tima rekao mu je: “Konačno osjećam da mi vjeruješ.”
Ali promjene su bile i lične. Počeo je ranije odlaziti kući. Bolje je spavao. Otkrio je da oslobađanje od uloge koju je glumio, ne od odgovornosti — nije gubitak, nego dobitak.
Razvoj menadžera ne počinje s novim vještinama. Počinje sa iskrenim odgovorom na pitanje: ko sam ja zapravo, i šta moja uloga od mene traži? PDA procjena ponašanja nije bila magija. Bila je ogledalo. A ono što je napravilo razliku nije bilo što je ogledalo pokazalo — nego što je Mirsad odlučio uraditi s onim što je vidio.
Pitanje za čitaoce:
Postoji li jaz između toga ko ste po prirodi i kako se ponašate u svojoj menadžerskoj ulozi — i koliko vas taj jaz košta svaki dan?
Da li je konačno vrijeme za razvoj menadžera?
Prepoznajete li se u Mirsadovoj priči? PDA procjena ponašanja dostupna je kroz Infinitum program “razvoj menadžera.” Kontaktirajte nas na kontakt@infinitum.ba i saznajte više.
